چگونه شرکت‌های مخابراتی می‌توانند در راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید و فراتر از خدمات اتصال موفق شوند؟

چکیده: در سال‌های اخیر، اپراتورهای مخابراتی تلاش‌های گسترده‌ای برای نوآوری‌های جدید و تنوع‌بخشی به کسب‌وکارهای خود فراتر از حوزه اتصال داشته‌اند. با این حال، نتایج نظرسنجی‌ها نشان می‌دهد که درصد قابل توجهی از این سرمایه‌گذاری‌ها در حوزه نوآوری‌های فراتر از اتصال هنوز به سوددهی مطلوب نرسیده است. با توجه به رشد کند کسب‌وکارهای اصلی مخابراتی و رقابت با بازیگران بزرگ فناوری، ایجاد کسب‌وکارهای جدید و نوآورانه به عنوان راهکاری برای بقای اپراتورها مورد توجه قرار گرفته است. این مقاله به بررسی الگوهای مختلف کسب‌وکار جدید و نوآورانه اپراتورها، مانند تجزیه‌و‌تحلیل داده، اکوسیستم‌ها و بازارگاه‌ها پرداخته و شرایط لازم برای موفقیت آن‌ها را بر اساس تحلیل‌های مک‌کینزی ارائه می‌دهد.

کلمات کلیدی: سرمایه‌گذاری جدید اپراتورهای مخابراتی، تنوع‌بخشی کسب‌وکار، کسب‌وکارهای اکوسیستمی

مقدمه

یک‌چهارم سرمایه‌گذاری‌های جدید اپراتورها با چالش روبروست. درک زیربنای موفقیت الگوهای مختلف کسب‌وکار و انتخاب رویکرد مناسب می‌تواند به شکوفایی بیشتر آن کسب‌وکار کمک کند. موانعی که تلاش‌های شرکت‌های مخابراتی برای سرمایه‌گذاری‌های جدید در حوزه‌های فراتر از اتصال را مختل می‌کردند، در حال تضعیف‌شدن هستند. با این‌حال، ایجاد کسب‌وکار جدید و نوآورانه چندان آسان نیست. نظرسنجی اخیر مک‌کینزی از 50 مدیر ارشد تجربه مشتری^[1] شاغل در شرکت‌های مخابراتی در سراسر جهان نشان می‌دهد که 77 درصد از این شرکت‌ها بیش از پنج طرح کسب‌وکار را در ده سال گذشته آغاز کرده‌اند. با این‌وجود، درحالی‌که نیمی از این مدیران تخمین زده‌اند که کسب‌وکارهای جدیدشان به طور متوسط سود مورد قبولی را نشان می‌دهند، یک‌چهارم گفته‌اند که این طرح‌ها هنوز سودآور نیستند و یک‌چهارم دیگر نیز سود خالص کمتر از 10 درصد را برای این کسب‌وکارها ذکر کرده‌اند.

تحقیقات و تحلیل صنعت مک‌کینزی نشان می‌دهد که چگونه ممکن است شانس موفقیت ایجاد کسب‌وکار جدید و نوآورانه بیشتر شود. در این راستا لازم است عواملی که زیربنای موفقیت الگوهای تجاری مختلف – و فراتر از فعالیت‌های اصلی اپراتورهای مخابراتی – است شناسایی شوند. در گام بعد اپراتورها باید ‌الگویی را انتخاب کنند که حداکثر مزیت رقابتی را برای آن‌ها ایجاد می‌کند [1].

شکل 1: میانگین کل بازده سهامداران ^[1]برای شرکت‌های مخابراتی و سایر بازیگران صنعت/میانه نرخ رشد سالانه مرکب بازده کل سهامداران [1]

ضرورت رشد

علی‌رغم سرمایه‌گذاری‌های عظیمی که اپراتورها برای همگامی با امواج متوالی فناوری جدید در دهه گذشته انجام داده‌اند، رشد کسب‌وکار اصلی آن‌ها کند شده است. در عوض، بیشتر ارزش ایجاد شده در این صنعت توسط به‌اصطلاح بازیگران لبه گرفته شده است؛ کسانی که گوشی‌ها را‌ تولید می‌کنند، برنامه‌ها را توسعه می‌دهند، زیرساخت‌ها را ایجاد می‌کنند یا جریان داده‌ها یا سایر خدمات دیجیتال را ارائه می‌دهند. شکل‌ 1 نشان می‌دهد که اپراتورهای مخابراتی – آن‌هایی که خدمات اتصال ارائه می‌کنند و سایر بازیگران صنعت که به این خدمات وابسته هستند – با معرفی فناوری 3G و سپس 4G جایگاه خود را بیشتر و بیشتر ازدست‌داده‌اند.

شکل 2 نشان می‌دهد، با وجود سرمایه‌گذاری هنگفت اپراتورها برای فعال‌کردن فناوری 3G و 4G، این شرکت‌ها در دهه گذشته ارزش کمتری ایجاد کرده‌اند. همچنین این شکل نشان می‌دهد که طی چند سال گذشته، شرکت‌های مخابراتی در کل جهان به طور قابل‌توجهی هم در بازارهای جهانی و هم در سایر بخش‌ها ضعیف عمل کرده‌اند. لازم به ذکر است در مجموع بخش مخابرات تنها 28 درصد رشد کل بازده سهام‌داران را در 7 سال گذشته به دست آورده و این مقدار بسیار کمتر از میانگین رشد کل بازده سهام‌داران در کل صنایع (111درصد) است.

در شکل 3 در چندین معیار، شکاف روبه‌ رشد بین عملکرد شرکت‌های مخابراتی و شرکت‌های بزرگ فناوری- مانند نتفلیکس، آمازون، فیس‌بوک و اپل-  کاملاً آشکار است.

اپراتورها در سراسر جهان با آگاهی از وضعیت دشوار خود در حال بررسی نوآوری‌هایی برای احیای مجدد رشد کسب‌وکار خود هستند. کسب‌وکار اصلی اپراتورها هنوز هم فرصت‌های زیادی برای رشد دارد، مثلاً با ایجاد برنامه‌های دیجیتال برای جذب مشتریانی که از خدمات کمتری برخوردار هستند، یا راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید برای کسب درآمد از 5G. با این‌حال، بسیاری از اپراتورها به دنبال ایجاد کسب‌وکارهای جدید فراتر از اتصال هستند.

شکل 2: درصد کل بازده سهامداران در صنایع مختلف [1]

شکل 3: مقایسه درآمد، درآمد قبل از بهره و مالیات و استهلاک و ارزش بازار شرکت‌های برتر مخابراتی و فناوری

ضرورت نوآوری در الگوهای کسب‌وکاری اپراتورها

نوآوری در کسب‌وکار برای اپراتورهای تلکام به یک ضرورت استراتژیک تبدیل شده است، زیرا تحولات سریع فناورانه، انتظارات مشتریان و فشارهای رقابتی، مدل‌های سنتی کسب‌وکار را به چالش کشیده‌اند. در ادامه به برخی از دلایل این ضرورت پرداخته می‌شود:

• تغییرات در مدل‌های درآمدی و ارزش‌آفرینی

مدل‌های سنتی مبتنی بر فروش خدمات پایه‌ای ارتباطی، به‌دلیل افزایش رقابت و کاهش قدرت قیمت‌گذاری، سودآوری گذشته را ندارند. در نتیجه، اپراتورها باید از طریق ارائه خدمات دیجیتال نوآورانه، ورود به حوزه‌های جدید مثل اینترنت اشیا  (IoT)، یا ایجاد همکاری‌های جدید در اکوسیستم دیجیتال، جریان‌های درآمدی جدید ایجاد کنند. این تغییرات مستلزم بازنگری در الگوهای کسب‌وکار و سرمایه‌گذاری جدید است[8] .

• افزایش سرمایه‌گذاری در زیرساخت‌ها و فناوری‌های نوین

با گذار به نسل‌های جدید شبکه مانند 5G، اپراتورها نه‌تنها با هزینه‌های سنگین زیرساختی مواجه‌اند، بلکه باید از این فناوری برای ارائه خدمات جدیدی چون شبکه‌های خصوصی، واقعیت افزوده و اتوماسیون بهره‌برداری کنند. این نوآوری‌ها می‌توانند به تمایز خدمات و کاهش فشارهای رقابتی کمک کنند[9].

• نوآوری در ارائه خدمات به مشتریان

با رشد فناوری‌های دیجیتال، مشتریان انتظارات بیشتری از تجربه کاربری شخصی‌سازی‌شده دارند. اپراتورها باید با استفاده از ابزارهایی مانند تحلیل داده‌های پیشرفته، نیازهای مشتریان را پیش‌بینی کرده و خدمات منحصربه‌فرد ارائه دهند. این امر به تقویت وفاداری مشتری و کاهش نرخ از دست دادن آن‌ها کمک می‌کند.

نوآوری در کسب‌وکارهای تلکام نه تنها یک الزام برای بقا، بلکه فرصتی برای رشد و پیشتازی در بازار است. اپراتورها باید با بهره‌گیری از فناوری‌های نوظهور، بهینه‌سازی ساختارهای عملیاتی و توسعه مشارکت‌ها، به‌سمت مدل‌های کسب‌وکاری پیشرفته و دیجیتال حرکت کنند.

• محرک‌های ایجاد فرصت‌های جدید

دو تغییر در صنعت، گسترش کسب‌وکارهای حوزه مخابرات به حوزه‌های تجاری جدید و فراتر از اتصال را تسهیل می‌کند.

•  ساختار بازار: یکی از مزیت‌های کلیدی که شرکت‌های فناوری از آن بهره می‌برند، دسترسی جهانی آن‌هاست. برای مثال، نتفلیکس را می‌توان در بیش از 190 کشور پخش کرد و اوبر در بیش از 70 کشور، خدمات حمل و نقل ارائه می‌دهد. در مقایسه با این شرکت‌های فناوری، باتوجه ‌به هزینه زیرساخت‌ها و سرمایه‌گذاری‌های لازم، اپراتورها بازار محدودتری دارند. با این‌حال، امروزه، با رشد بازار خدمات دیجیتال، شرکت‌های بیشتری در حال ظهور هستند که خدمات جایگزین یا اضافی را نسبت به خدماتی که غول‌های جهانی دارند، ارائه می‌دهند و سلیقه‌ها و ترجیحات محلی را نیز برآورده می‌کنند. برای مثال، سوپر اپلیکیشن‌های فوق‌العاده متمرکز منطقه‌ای مانند کریم^[2] در خاورمیانه و رَپی^[3] در آمریکای لاتین،طیف وسیعی از خدمات را ارائه می‌دهند و طرف‌داران قابل‌توجهی (به ترتیب 48 میلیون و 10 میلیون کاربر فعال) به دست آورده‌اند[2]. در هند – جایی که 22 زبان رسمی وجود دارد – بسیاری از خدمات پخش ویدئو، محتواها را به زبان محلی ارائه می‌دهند. دسترسی جهانی دیگر پیش‌شرط موفقیت برای شرکت‌های مخابراتی که مایل به گسترش کسب‌وکار خود فراتر از اتصال هستند، نیست.

•  دانش فنی: برای سال‌های متمادی، شرکت‌های پیشرو فناوری، استعدادهای فنی برتر و موردنیاز برای ساخت راه‌حل‌های نوآورانه را استخدام می‌کردند. هنوز هم شرکت‌های زیادی متقاضی جذب افراد با استعدادهای برجسته که نوآوری‌های پیشرفته به آنان بستگی دارد، هستند؛ اما مهارت‌های فنی عمومی‌تر، مانند گذشته کمیاب نیستند. علاوه بر این، ابزارها و نرم‌افزارهای امروزی توسعه خدمات دیجیتال را بسیار آسان‌تر کرده‌اند. تعداد معدودی از توسعه‌دهندگان می‌توانند در عرض چند ماه یک برنامه بسازند و منتشر کنند؛ وظیفه‌ای که در گذشته به تیم‌های بسیار بزرگ‌تری نیاز داشت که استعداد فنی زیادی داشته باشند.

این محرک‌ها به اپراتورها این فرصت را می‌دهند تا از دارایی‌های مهم خود در ایجاد کسب‌وکارهای جدید و غیراصلی استفاده کنند. پایگاه‌داده مشتریان اپراتورها طیف گسترده‌ای از داده‌ها مانند سابقه تماس، نحوه استفاده از برنامه‌ها، مصرف داده و سابقه پرداخت را برای میلیون‌ها مشتری و اغلب برای کل خانواده را ثبت کرده است. این داده‌ها – و روابطی که این اپراتورها با مشتری دارند – اغلب به سال‌های قبل باز می‌گردد، زیرا بسیاری از مشتریان تمایل دارند به یک اپراتور وفادار بمانند؛ بنابراین اپراتورها اطلاعات ارزشمندی در اختیار دارند که بر اساس آن می‌توانند اطلاعات دقیق مصرف‌کننده، پیش‌بینی‌های رفتاری و هزاران ریز بخش را ایجاد، تلاش‌های بازاریابی هدف‌مند را تقویت و هزینه‌های جذب مشتری را کاهش دهند. تلکامسل^[4] اندونزی، بزرگ‌ترین اپراتور تلفن همراه در جنوب شرقی آسیا، هر ماه بیش از 50 مدل تحلیلی را برای شناسایی بهترین راه تعامل با مشتریان و دادن پیشنهادهای شخصی‌سازی‌شده به آن‌ها اجرا می‌کند[5].

کانال‌های توزیع اپراتورهای مخابراتی (فروشگاه‌های متعلق به اپراتور، فروشگاه‌های شریک / فروشنده خدمات، کانال‌های تجارت الکترونیک یا کانال‌هایی با بازیگران اصلی تجارت الکترونیک مانند آمازون و راکوتن)، نیز یک مزیت برای اپراتورها هستند؛ برای مثال برخی از اپراتورها در بازارهای توسعه‌یافته بیش از 3000 فروشگاه دارند. برند شناخته شده و قوی اپراتورها نیز برای آن‌ها یک مزیت است. این دارایی‌ها – کانال‌های توزیع و برند اپراتورها – به‌ویژه زمانی که این شرکت‌ها خدمات جدیدی را به بازار عرضه می‌کنند، آن‌ها را در جایگاه خوبی قرار می‌دهند.

سه ‌الگوی کسب‌وکار

در مقابل این پس‌زمینه، شرکت‌هایی را می‌بینیم که سه نوع کسب‌وکار جدید را ورای کسب‌وکار اصلی خود ایجاد کرده‌اند.

•  کسب‌وکارهای تجزیه‌وتحلیل داده‌ها: برخی از شرکت‌ها از داده‌های خود – به‌دست‌آمده از تعامل با مشتری – برای ارائه خدمات کلان‌داده، بینش تجاری و خدمات مشاوره داده به مشتریان سازمانی استفاده می‌کنند. برای مثال، داده‌های ناشناس و جمع‌آوری‌شده می‌تواند به خرده‌فروشان کمک کرده تا مدت‌زمان و دفعات بازدیدهای فیزیکی و آنلاین از فروشگاه‌ها را حساب کنند، یا ادارات دولتی برای کنترل ترافیک جاده‌ای برنامه‌ریزی کنند. تلکامسل یک تجارت بزرگ تجزیه‌وتحلیل داده ایجاد کرده است که به مشتریان مختلف از جمله مشتریان خرده‌فروشی، بانکداری و حتی مخابراتی خدماتی شامل بینش موقعیت جغرافیایی، تجزیه‌وتحلیل پیش‌بینی‌کننده، بینش پیش‌بینی‌کننده رفتار مشتری و امتیازدهی اعتباری ارائه می‌دهد[3,5].

•  کسب‌وکارهای اکوسیستمی: برخی از شرکت‌های مخابراتی در حال ایجاد مجموعه‌ای از کسب‌وکارهای خدمات دیجیتال هستند که نه‌تنها درآمد جدیدی را برای این شرکت‌ها به همراه دارند، بلکه کسب‌وکار اصلی را نیز تقویت می‌کنند. یکی از این نمونه‌ها، اکوسیستم ساخته شده توسط اپراتور تلفن همراه ترکسل است. سبد خدمات دیجیتال آن اکنون شامل پِی‌سِل^[5] – پلتفرم پرداخت پیشرو در ترکیه – و بیپ^[6] – سوپر اپلیکیشن پیام‌رسان که به‌عنوان دروازه‌ای برای سایر برنامه‌ها و خدمات ترکسل و شخص ثالث مانند اخبار، سرگرمی و بازی عمل می‌کند – است. در سال 2021، خدمات دیجیتال و مالی ترکسل بیش از 150 میلیون دلار درآمد مستقل ایجاد کرد که 8 درصد از کل درآمد این اپراتور را تشکیل می‌دهد. در همان زمان، نرخ ریزش مشتریان موبایل بین 5 تا 12 درصد کاهش یافت، درحالی‌که میانگین درآمد به‌ازای هر کاربر در میان کاربران فعال در تمام خدمات بین 5 تا 10 درصد افزایش یافت [4]. تلکامسل از پلتفرم تجزیه‌وتحلیل داده خود برای ایجاد یک اکوسیستم در بازی و پخش رسانه استفاده می‌کند [5]. گلوب^[7] – اپراتور فیلیپینی – نیز یک کسب‌وکار اکوسیستمی موفق را توسعه داده است، هرچند که بیشتر متمرکز است. زیرمجموعه مینت^[8] این اپراتور که در سال 2015 راه‌اندازی شد، قصد دارد یک فروشگاه راه‌حل‌های تلفن همراه یک‌مرحله‌ای برای همه نیازهای مالی، ارائه خدمات کیف پول، پرداخت، وام و اعتبار باشد. ارزش مینت در سال 2021 بیش از 2 میلیارد دلار برآورد شده است [6].

•  کسب‌وکار بازارگاهی^[9]: کسب‌وکارهای بازارگاهی، پلتفرم‌های تجارت الکترونیکی هستند که درآمد خود را از فروش کالاهای خود یا سایر فروشندگان به دست می‌آورند. شرکت 11استریت^[10] اِس‌کِی تلکام^[11] سومین شرکت بزرگ تجارت الکترونیک در کره جنوبی از نظر ارزش ناخالص کالا است که با درآمد حاصل از فروش چندین دسته کالا، 5 درصد از کل درآمد سالانه این اپراتور در سال 2020 را تشکیل می‌دهد. این اپراتور از این بازارگاه برای تقویت کسب‌وکار اصلی خود با ارائه تخفیف‌ها و مزایای ویژه به مشترکین اِس‌کِی تلکام استفاده می‌کند [7].

شکل 4: توانمندی‌های لازم برای اپراتور و شرایط بازار برای موفقیت در ایجاد کسب‌وکارهای جدید [1]

​انتخاب ‌الگوی مناسب

کسب‌وکارهای جدید و نوآورانه که فراتر از فعالیت‌های اصلی شرکت‌های مخابراتی هستند، برای رونق‌گرفتن به شرایط خاص بازار نیاز دارند. همچنین برای موفقیت این کسب‌وکارها لازم است اپراتورها در کنار داشتن توانمندی‌های ویژه، موقعیت خاصی نیز در بازار داشته باشند. در شکل 4 این موارد دیده می‌شوند.

درحالی‌که یک تیم چابک فناوری اطلاعات برای موفقیت هر ‌الگوی کسب‌وکار یک پیش‌نیاز است، عناصر دیگر موفقیت مختص هر الگو هستند. برای مثال:

تجزیه‌وتحلیل داده‌ها، اکوسیستم‌ها و کسب‌وکارهای بازارگاهی همگی به یک پایگاه مشترک بزرگ نیاز دارند تا داده‌های کافی برای انجام تجزیه‌وتحلیل و ترسیم بینش یا ارائه پیشنهاد درمورد بازار هدف در اختیار داشته باشند. اما یک تجارت اکوسیستمی به سهم بازار بزرگی نیز نیاز دارد. یک پایگاه مشترک مثلاً 55 میلیونی، با هر معیاری بزرگ خواهد بود. اما اگر در بازار بزرگی – مانند اندونزی – یک رقیب، 150 میلیون مشترک یا بیشتر داشته باشد، برای بازیکن نسبتاً کوچک‌تر دشوارتر خواهد بود که یک اکوسیستم پر جنب‌وجوش را شروع کند و موقعیت خود را در مقابل رقبا تضمین کند.

کسب‌وکارهای اکوسیستمی و کسب‌وکارهای بازارگاهی مستلزم آن هستند که شرکت مخابراتی تعامل بالایی با کاربر داشته باشند. بسیاری از مشتریان موجود اپراتورها برای این امر کافی و مناسب نیستند. اگر قرار است پلتفرم جدیدی شروع به کار کند، این مشتریان باید مایل باشند با برند جدید تعامل داشته باشند.

توانمندی‌های تجارت الکترونیک مانند انجام سفارش و توزیع، کلید یک بازار موفق هستند. به‌عنوان‌مثال، یک کسب‌وکار بازارگاهی باید انتظارات مشتری را برآورده کند و کالاها را سریع تحویل دهد.

یک زیرساخت فناوری اطلاعات و شبکه که قادر به ادغام داده‌ها از سیستم‌های فناوری اطلاعات موجود باشد – سیستم‌هایی که هنوز هم اغلب قطع هستند (مانند صورت‌حساب‌ها، پایانه‌های فروش، مراکز تماس، فروشگاه‌ها) – یک پیش‌نیاز برای کسب‌وکار موفق تجزیه‌وتحلیل داده است.

تا حدودی موقعیت اولیه یک اپراتور برای موفقیت در ایجاد کسب‌وکار جدید مهم است. هیچ شرکتی نمی‌تواند به‌صورت ارگانیک پایگاه مشترکین خود را به طور قابل‌توجهی افزایش دهد یا تعامل با کاربران را یک‌شبه بهبود بخشد. اما عوامل دیگر، مانند توانمندی‌های تجارت الکترونیک یا سیستم‌های فناوری اطلاعات یکپارچه، می‌توانند توسعه یا بهبود یابند. سؤال بعدی این است که آیا شرکت تمایل یا منابع لازم برای انجام این کار را دارد یا خیر.

ساخت کسب‌وکارهای جدید

شرکت‌هایی که ایده‌های تجاری مناسب دارند که با توانمندی‌های آن‌ها در بازار مناسب نیز هماهنگ است، باز هم لازم است درمورد روند ایجاد یک کسب‌وکار جدید فکر کنند. تحلیل بیش از 200 شرکت تجاری سه رویکرد کلی موفق برای توسعه کسب‌وکارهای جدید را – فارغ از صنعت آن‌ها – نشان می‌دهد. این رویکردها از جنبه‌های مختلفی مانند هدف استراتژیک و بلوغ مفاهیم تجاری متفاوت هستند، بنابراین هر شرکت لازم است متناسب با شرایط خود یک رویکرد را انتخاب کند. بااین‌حال، نکته مهم این است که هر سه رویکرد کمک می‌کنند تا آنچه را مدیران ارشد تجربه به‌عنوان یک مانع اصلی در ساختن کسب‌وکار جدید و نوآورانه می‌شناسند – یعنی فرهنگ شرکت – را از پیش روی این کسب‌وکارها بردارند؛ زیرا هر سه رویکرد به کسب‌وکار جدید درجه‌ای از جدایی از شرکت مادر را می‌دهند [1].

•  رویکرد سرمایه‌گذار خطرپذیر داخلی – شبیه مرکز رشد: در این حالت، کارمندان سازمان مادر، ایده‌ها را برای ایجاد کسب‌وکارهای جدید و نوآور توسعه داده و آن‌ها را در هیئت‌مدیره اختصاصی و به سبک سرمایه‌گذاری خطرپذیر – متشکل از کارشناسان داخلی و خارجی – مطرح می‌کنند تا این هیئت‌مدیره امیدوارکننده‌ترین ایده‌ها را انتخاب ‌کنند. سپس این ایده‌ها به مرحله اجرایی می‌رسند و پس از رسیدن به هر هدف کوچک^[12] بودجه‌های لازم به طور خودکار به مرحله بعد اختصاص داده می‌شود. مطابق تجربه شرکت مک‌کینزی، رویکرد مرکز رشد داخلی در همان ابتدای توسعه کسب‌وکار بهترین رویکرد است و به شرکت این امکان را می‌دهد تا طیف وسیعی از ایده‌های تجاری جدید را بررسی کند.
•  رویکرد کارخانه افزایش مقیاس^[13]: این رویکرد می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا منابع تخصصی کمتری برای توسعه سریع ایده‌ها در بخش تحقیق و توسعه شرکت مادر و تبدیل آن‌ها به کسب‌وکارهای درآمدزا نیاز داشته باشند. شرکت مادر، یک کارخانه با مالکیت کامل را در یک دفتر مجزا با یک تیم اختصاصی راه‌اندازی می‌کند که اکثر اعضای آن کارخانه به دلیل مهارت‌های تخصصی و طرز فکر استارتاپی استخدام شده‌اند. شرکت جدید توسط یک مدیر مستقل و یک هیئت‌مدیره داخلی اختصاصی اداره می‌شود نه توسط مدیران واحدهای تجاری سازمان مادر. مدیران ارشد در سازمان مادر زمان قابل‌توجهی را برای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و هدایت کسب‌وکار برای رسیدن به اهداف سازمان صرف می‌کنند و در تصمیم‌گیری روزانه کارخانه افزایش مقیاس شرکت نمی‌کنند. گلوب از این رویکرد برای راه‌اندازی چندین کسب‌وکار موفق، از جمله خدمات سلامتی از راه دور و مراقبت‌های اولیه، خواربارفروشی آنلاین، خدمات کیف پول الکترونیکی و آژانس تبلیغات دیجیتال استفاده کرده است.
•  رویکرد شروع دوباره^[14]: این رویکرد می‌تواند برای تجاری‌سازی ایده‌های کسب‌وکار جدیدی که فراتر از تمرکز اصلی سازمان هستند، استفاده شود؛ به‌عنوان‌مثال، ارائه خدمات مراقبت‌های سلامتی در کنار توسعه بازی در صنعت موبایل. در این حالت کسب‌وکار جدید معمولاً به طور کامل تحت مالکیت شرکت فعلی یا مالکیت مشترک با سرمایه‌گذاران خارجی است، اما از استقلال سازمانی برخوردار است و همه نیروهای خود را به‌صورت مستقل استخدام می‌کند. مدل‌های استخدام و حقوق این شرکت‌ مستقل از مدل‌های شرکت مادر است. همچنین این شرکت توانمندی‌های تحقیق و توسعه و بینش خود را به طور مستقل برای آزمایش بازارهای جدید استفاده می‌کند.

تغییرات اخیر در صنعت مخابرات باتوجه‌ به ساختار و قابلیت‌های فناورانه آن و همچنین مجموعه ارزشمند دارایی‌های شرکت‌های مخابراتی فرصتی را برای کسب ارزش فراتر از اتصال در اختیار آن‌ها قرار می‌دهد. تجربه بسیاری از شرکت‌ها نشان می‌دهد که تبدیل این فرصت به کسب‌وکارهای جدید بسیار دشوار است. با این‌حال، تعداد اندک اما روبه‌رشدی از افراد برتر نشان داده‌اند که برای موفقیت در این زمینه چه چیزی لازم است. آگاهی از پیش‌نیازهای موفقیت برای یک الگوی کسب‌وکار معین و انتخاب رویکرد مناسب برای ایجاد آن کسب‌وکار می‌تواند به دیگران کمک کند تا همان مسیر را طی کنند.

نتیجه‌گیری و جمع‌بندی

همراه اول با سرمایه‌گذاری در دیجی‌کالا و توسعه خدمات اپلیکیشن اوانو، استراتژی نوآوری و ورود به حوزه‌های فراتر از اتصال را به‌خوبی دنبال کرده است. این حرکت، گامی مهم در راستای تبدیل شدن همراه اول به یک شرکت فناوری (TechCo) محسوب می‌شود که به ایجاد اکوسیستم دیجیتال و ارائه خدمات گسترده‌تر به مشتریان می‌پردازد. دیجی‌کالا به‌عنوان بزرگ‌ترین پلتفرم خرده‌فروشی آنلاین در ایران و اوانو به‌عنوان زیرساخت ارائه‌دهنده خدمات مالی، به همراه اول این امکان را می‌دهند که به جای یک اپراتور صرفاً ارتباطی، به یک ارائه‌دهنده خدمات دیجیتال و سبک زندگی دیجیتال تبدیل شود.

الگوهای کسب‌وکاری سه‌گانه معرفی شده در مقاله را می‌توان به‌صورت جدول 1در همراه اول تطبیق داد:

جدول 1: انطباق فعالیت همراه اول با الگوهای کسب‌وکاری معرفی شده در گزارش

همان‌طور که مشخص است همراه اول در الگوی کسب‌وکار تجزیه‌وتحلیل داده ورود جدی نداشته است، اصلی‌ترین دلایل این امر را می‌توان در موارد زیر برشمرد:

•   عدم وجود سازوکار حکمرانی داده
•   محدودیت‌های قانونی و نگرانی‌های حریم خصوصی
•   فقدان یک اکوسیستم کامل از داده‌ها
•   عدم بلوغ بازار استفاده از داده در تصمیم‌گیری‌ها
•   پیچیدگی در مدیریت داده‌های حجیم
•    تمرکز بر خدمات جدیدتر به دلیل بازدهی سریع‌تر

با توجه به تحولات سریع در صنعت مخابرات و افزایش رقابت با شرکت‌های فناوری، اپراتورهای مخابراتی نیازمند ایجاد و گسترش کسب‌وکارهای جدید فراتر از خدمات ارتباطی سنتی هستند. این راهبرد نه‌تنها باعث افزایش درآمد می‌شود، بلکه جایگاه اپراتورها را به عنوان بازیگران اصلی اکوسیستم‌های دیجیتال تقویت می‌کند. با این حال، موفقیت در این مسیر نیازمند یک رویکرد استراتژیک و آگاهانه است که در آن انتخاب الگوی کسب‌وکار به دقت مورد ارزیابی قرار گیرد. استفاده از توانمندی‌های موجود مانند تحلیل داده‌ها، ایجاد بازارگاه‌های دیجیتال و اکوسیستم‌های نوآورانه می‌تواند اپراتورها را به موفقیت نزدیک‌تر کند. در نهایت، موفقیت در این حوزه به تطبیق‌پذیری، شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌های بازار و نوآوری در ارائه خدمات مشتریان بستگی دارد؛ عواملی که اگر به درستی مورد توجه قرار گیرند، می‌توانند تحول چشمگیری در وضعیت مالی و رقابتی اپراتورها ایجاد کنند.

منابع

[1] https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/how-telcos-can-succeed-in-launching-new-businesses-beyond-connectivity

[2] https://www.elluminatiinc.com/super-apps-examples/

[3] https://www.pwc.com/id/en/publications/TMT/tmt-update-2023.pdf

[4] https://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReportArchive/t/NYSE_TKC_2022.pdf

[5] https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/how-we-help-clients/how-telkomsel-transformed-to-reach-digital-first-consumers

[6] https://www.mynt.xyz/newsroom/gcash-valuation-soars-to-5-billion

[7] https://www.sktelecom.com/img/kor/persist_report/20240409/SK_Telecom_Annual_Report_2021_Eng_F.pdf

[8] https://www.pwc.com/gx/en/industries/tmt/seven-urgent-priorities-telecom-ceos.html

[9] https://www.itu.int/hub/2020/02/the-network-operator-of-2025-can-telcos-retain-a-leading-role-in-the-digital-era/

---

پی‌نوشت

[1] Chief Experience Officer (CxO)

[2] Careem

[3] Rappi

[4] Telkomsel

[5] Paycell

[6] BiP

[7] Globe

[8] Mynt

[9] Marketplace

[10] 11Street

[11] SK Telecom

[12] Milestone

[13] Scale-up Factory

[14]- Clean slate build